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中小企业的“人事”:管事比管人重要

  某产品代理公司有三十多家连锁店面,员工150多人,公司一直面临着人事危机,深受员工流失率高和业务水平低的困扰,高薪招聘的人力资源经理,两年换了三个,老板发愁:像我们这样小企业的人事管理,到底要如何做才好?

  谈到人事管理,对于有些小型企业来说是一个“鸡肋”,为什么这样说呢?因为他们的人事管理都面临着很多问题,客观地说,人事部门所承载的工作职能的潜力远没有挖掘出来。其实这也未必就是企业的原因,而是小型企业发展到一定阶段所决定的。

  中小型企业的重心始终是在市场,因此在生存与发展的权衡中,人事管理容易被边缘化。有些小企业老板对人事管理的看法与认知还很“朦胧”,所以用“鸡肋”来比喻也并不为过,

主要表现为两方面:

一是标杆式。企业都会有行使人事管理职能的部门,比如人力资源部或是人事部,即使没有,办公室或行政部门也会担当这一职能。而有些企业的人力资源部只是员工信息的保管处,考勤由行政部负责,工资由财务部负责,业务由市场部负责,加上大多数的业务培训还是在销售部门内部完成的,所以,除了员工入职、离职及办一些手续外,其他时间各部门基本上是不相往来,人力资源部只是担了一个虚名。

二是流程式。有些企业让人事部参与市场经营和管理,参加业务会议和开展多样的培训,为达成激励和考核目标也有一大堆的表格和数据来体现“专业”和“正规”。

  那么,小企业的人事管理应当做什么?按人力资源专家的观点,就是要构建好人力资源价值链(价值创造、价值评价、价值分配),为企业发展战略服务;按照一些老板的要求,起码要解决好员工招聘和培训方面的工作,不能影响公司的正常运营。总之,就是要发挥部门的应有职能,关键时候不能“掉链子”。

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人事,人事,是先人后事,还是先事后人?

  俗话说,把人管好了,做事就容易了。很多企业就是按这种指导思想来执行的。但是这样做也是存在问题的,就是我们不能忽视市场环境的影响和企业的经营现状。其实,在相当长的一个阶段,我们企业的组织架构中,“人事部”的定义远远比“人力资源部”更能解决问题。

  先人后事是最终目标,先事后人却是能解决小企业人才危机的一个管理切入点。

  为什么这样说呢?结合小企业的现状我们就会发现有几个共同特点:一是相当一部分企业没有具核心竞争力的产品或技术;二是有些企业的发展规划属于短线;三是有些员工基本上没有归属感;四是企业文化不足以“引导”员工自觉去做事。

  什么是解决之道?实用才是正道。也就是说小企业的人事管理,管事比管人更重要。

  那么,如何才能管好事,用好人呢?可以考虑从以下几方面着手:

01

人事架构简单实用

  中小企业的人事架构要简单明了,不要设定太多的等级,做到扁平化管理,并且营造简单的氛围。

  比如在有的企业,公司内部没有上下级之分,下属对上司也直呼其名,在员工包括老板佩带的工牌上都仅有其名字,而没有任何职务标注,营造了一种上下平等、随意亲切的氛围。此外,老板要敢于打破层级观念,直接深入基层与员工对话,拉近与员工的距离,经常性地清除信息中间环节的“杂音”。

  需要注意的是,小企业的企业文化远没有企业制度好理解,人事管理部门要设计好工作环节和岗位架构,以岗定人,以责任定业绩,以绩效定奖惩,就像流水线作业一样,形成工作的上下接点,尽可能地激发员工的工作积极性,使之全心全意地投入本职工作。

02

人事管理流程清晰明了

  管事要通过各个环节和流程来实施,小企业内部的很多管理职能是不规范的,一人多岗或是一岗多人现象都会存在,甚至老板一句话比什么都管用。通过流程管事的目的就是要减少对人的依赖,减少管理内耗,这样也能减少员工犯错误。俗话所说“对事不对人”就是这个道理。管事是以结果评价,不是以对错评价,事情做好了,问题解决了,工作才算完成,最终是在管事的过程中让组织目标和个人目标相统一。

  如小企业的人员流动性较大,人事管理上就得不停地招聘新人,新员工可能是老员工推荐的,或是老总特招的,或是店面自主安排的,新人招进来要不要系统培训、制度考核?好不容易才上岗,这个员工又提交了辞职信,怎么办?通过对事管理,就可以减少一定的随机性。强调流程化,按公司要求制定用人标准、考核流程和岗前引导细则,力求寻找到与岗位要求相匹配的员工,平等尊重每个人,确保员工都能得到企业资源并有权利运用这些资源。

03

人事管理对事情负责

小企业的人事管理,一定要对事情负责。比如,培训的切入点是要让员工能接受并认同。

  因此,人事部门可以让一线员工提出培训计划,由人事部进行引导培训和交叉培训(让不同部门的员工交叉学习,以获得更多的职业技能)。又如,可以让员工定期提出人事管理建议,畅通内部沟通渠道,让员工知晓公司的人事流程,根据本部门和本岗位的工作特点制定相应的人事管理方式,以达到效果为人事出发点,才可保证政令畅通。

  此外,事情一定要做到位。人事管理更多是要体现在实用上,要设计好符合本企业经营的管理方式,

  如对于连锁公司,就可以围绕以下两方面进行改善:

一是做好“补位”管理。

  从员工入职开始,公司就要有“补位”机制,在职的每个员工都要有AB两个岗位工作经历,不管是行政,还是财务,经理还是司机,在某项工作人手不足时,一定要有人能够顶上去,平常即使人手充足也要进行这样的岗位轮换,“补位”考核与当月业绩直接挂钩。

二是可以进行命名培训。

  定期评选业绩明星,一方面做好业绩明星的激励和技能岗位晋升,另一方面总结提炼成功者的销售技巧和方法,形成公司的标准化教案,教案还可以直接用该员工的名字命名,向全公司普及和推广。

  总之,中小企业可以把目标和方法作为人事管理的重心,通过制度和流程的硬性指标不断塑造员工的自觉性和自律认知,以求做到、做好、做到位,不断提高员工的单兵作战能力,优化岗位流程,这样为管理平台的不断升级奠定坚实的基础。


助企狮——人资管理体系

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  有计划地对人力进行有效配置,对选.育.用.留人提供系统化的方法,有效发挥员工潜能,为企业创造价值,实现员工与企业双赢。

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